پایان نامه در مورد  نقش مدیریت در توسعه محصولات جدید

توسعه محصولات جدید با چالشهایی روبرو می باشد. سرعتی که محصولات جدید به بازار ارائه می شوند اغلب مشخصه شرکتی پایدار و ماندنی دربین شرکت هایی است که پیشرفت می کنند .اگر بتوانید زمان بین ایده و ورود آن را به بازار کاهش دهید ، می توانید اهداف راهبردی خود را با سرعت بیشتری به دست آورید . برای مسیر راهبردی سازمان مهم است که ببینیم ، نسبت به وضیعت فعلی خود در آینده به کجامی رویم و چگونه به وسیله محصولات جدید به آنها خواهیم رسید .

مدیریت همواره باید در مقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جدید واکنش نشان دهد این عوامل عبارتند از : کیفیت، هزینه، زمان. هر سه این عوامل ، گرایش به تعارض با یکدیگر دارند، و در عین حال تاثیر این عوامل بر یکدیگر نیروزایی ایجاد می نماید. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جدید کمک می کنند ، اما تاثیر آنها بر یکدیگر از پروژه ای به پروژه دیگر با مقیاس ها و روش های متفاوتی انجام می شود (سید حسینی و دیگران،۱۳۸۴ : ۹).

مدیریت محصولات جدید باید این تعارضات مخصوصا زمان را هدایت کند، به گونه ای که حداکثر ارزش را برای شرکت و مشتری کسب کند. امروزه مدیران محصولات جدید به سوی تولیداتی گرایش دارند که ویژگی های با ارزشی داشته باشند، نیازهای مشتری را تامین کنند، کیفیت طراحی و ساخت بالا و هزینه رقابتی پایینی داشته باشند و به موقع در اختیار مشتری قرار گیرند. مدیر محصول جدید باید قدرت ایجاد هم نیروزایی را داشته باشد و به سوی متعادل کردن تعارضات گام بردارد. اداره تعاملات انسانی و انتقال تکنولوژی و ایده ها میان افراد و گروه های وظیفه ای از چالشی ترین جنبه های توسعه محصول جدید است . تعامل و تسهیم اطلاعات و بارورسازی ایده ها در میان افراد R&D ، تولید ، بازاریابی و دیگر گروه های وظیفه ای از ضروریات است . رهبری موثر، پیروی موثر، توزیع عادلانه قدرت و توجه کردن به ایجاد همکاری در میان مشارکت کنندگان می تواند تعاملات انسانی را مولدتر و پیشرفت ایده ها را در میان سازمان، تسهیل کند( خمسه، سرافراز و سرافراز، ۱۳۸۶ : ۹).

نقش مدیران توسعه محصولات جدید در موفقیت سازمان با توجه به عواملی نظیر : تغییرات سریع تکنولوژی، اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، علایق و نگرش های مردم، جهانی شدن بازارها، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات و … ، مهم تر شده است. یکی از مهمترین وظایف مدیران توسعه محصول جدید این است که فرصت های جدید را جستجو کند و محصولات جدیدی که سود آوری شرکت را افزایش می دهند، توسعه دهد. ریسک شکست محصولات جدید نیز باید سطح قابل قبولی داشته باشد، بنابراین مدیران باید درک صحیحی از پروژه های متفاوت توسعه محصولات جدید داشته باشند و با به کارگیری روش های مدیریتی متناسب با هر پروژه خاص، زمینه موفقیت محصولات جدید را فراهم کنند و ریسک دستیابی به آن را کاهش دهند. مدیریت فرآیند توسعه محصول جدید نیز نیازمند به کارگیری رویکردهای جدید مدیریتی است. رویکرد مسابقه راگبی” که در آن سخت کوشی، جلو و عقب بردن مداوم توپ، بازی همزمان و با سرعت رمز پیروزی است”، از جمله رویکردهایی است که نتایج بهتری را در پی خواهد داشت. هوندا و کانن، از جمله شرکتهایی هستند که چنین الگویی را به عنوان الگوی مرجع فرآیندی توسعه محصولات جدید خود به کار گرفته اند (اخباری و دیگران،۱۳۸۶ : ۸).

بطور خلاصه می توان گفت که مدیریت توسعه محصولات جدید جهت موفقیت می بایست راهبردی، انعطاف پذیر، تعاملی، یکپارچه، و مستمر باشد.

 

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

۲-۱۲- عوامل مؤثر بر توسعه محصولات جدید از دیدگاه کوپر

عوامل کلیدی موفقیت زیر مجموعه عواملی هستند که کوپر(۱۹۹۹( آنها را به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در فرایند توسعه محصول جدید ارائه کرده است:

جهت گیری مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتری محور بودن آن؛
۱- تمرکز بر ارائه یک محصول جهان تراز، در اختیار داشتن یک جهت گیری بین المللی در فرایندهای طراحی، توسعه و بازاریابی؛

۲-توجه به فعالیتهای قبل از توسعه (predevelopment) به معنای تمرین فرایند توسعه محصول و آماده سازی مقدمات برای توسعه پیش از کلید خوردن پروژه اصلی توسعه محصول؛

۳- تعریف سریع پروژه و محصول؛ این تعریف سریع ملاک پیروزی یا شکست قلمداد می شود.

۴-  ارائه و روانه سازی بموقع محصول در بازار؛

۵- توجه به ساختار سازمانی مناسب، طراحی و جو سازمانی؛

۶-  اهمیت پشتیبانی مداوم مدیریت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمین کننده موفقیت در فرایند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جدید(Benner,2005;Gresham et al., 2006; van Kleef, 2006)

در یک تقسیم بندی کلی عوامل تاثیر گذار سازمانی بر موفقیت محصول جدید به سه دسته معماری و ساختار، فرآیندها و فرهنگ سازمان تقسیم می شوند .هریک از ابعاد فوق در منابع مختلف دارای مفاهیم و تعابیر گوناگونی هستند و به نظر می رسد برای ایجاد یک تصویر مشترک و مشخص از این مفاهیم، لازم است توضیح مختصری در مورد هر یک از این ابعاد به خصوص در بافتار و زمینه پروژه های توسعه محصول داده شود.

  • ساختار: ساختار یک سازمان در حالت کلی محدوده ها، وظایف و اختیارات و ارتباطات رسمی در سازمان را مشخص مینماید. یک جلوه مشخص و البته ناقص از ساختار همان است که در سازما نها به عنوان نمودار سازمانی مشهور است.
  • فرآیند: فرآیندها روش های رسمی انجام کارها در سازمان هستند. برای هر سازمان مجموعه محدودی از فرآیندهای اصلی (که محصول سازمان را تولید میکنند) و فرآیندهای پشتیبانی (که به تولید و عرضه محصول سازمان یاری میرسانند) تعریف می شود. فرایند بسته به اینکه نتیجه نهایی و راه های رسیدن به آن چقدر مشخص و شفاف باشد میتواند از پیش تعیین شده باشد یا گامی پس از گام دیگر تعیین گردد. برای سازمان دهی یک سازمان لازم است فرآیندهای آن و به خصوص فرآیندهای اصلی تعریف و شخص شوند. در مورد پروژه های توسعه محصول نیز فرآیندها و حداقل فرآیند اصلی توسعه محصول باید تعریف و نوع و سازوکار آن مشخص گردد. فرآیندهای مهم در پروژه های توسعه محصول، خود فرآیند توسعه محصول، فرآیند مدیریت دانش و فرآیند مدیریت منابع انسانی هستند.
  • فرهنگ: فرهنگ یک سازمان برداشت افراد آن در مورد باورها، ارز شها، آداب و رسوم، هنجارها و رفتارهای مشترک درسازمان است.
  • سیستم ها: سیستم ها سازوکارها و رو شهایی هستند که به منظور اداره یک موضوع خاص در سازمان پیاده سازی و اجرامی شوند. معمولاً این سیستم ها مجموعه ای از روش ها، قوانین و ابزارها برای اداره موضوع مورد نظر هستند. مثال روشن ازسیستم ها در سازمان سیستم کنترل و ارزیابی عملکرد و همچنین سیستم های حقوق و دستمزد و یاپاداشها هستند. سیستم ها عموماً سازوکارهای مشخص و روشنی هستند که به سادگی قابل بازسازی و تقلید در سازما نهای دیگر نیز هستند(Healy and Perry, 2000; Imms and Ereaut, 2002; Gummesson, 2005) از طرفی عوامل سازمانی در طبقات زیر هم دسته بندی می شوند: (Mark-Herbert, 2002; Francis, 2006)
  • عمر سازمان: دوره زندگی یک سازمان به چهار بخش تقسیم میشود که عبارتند از: مرحله شکل گیری، مرحله رشد، مرحله تثبیت و مرحله برداشت. دوره زندگی سازمانها با توجه به صنعتی که در آن فعالیت میکنند از نظر زمانی با یکدیگر متفاوت است (دربرخی صنایع مانند پلاستیک شرکتها طی مدت کمتر از ۱۰سال به مرحله تثبیت میرسند و در برخی صنایع دیگر مانند Hi Techممکن است هیچگاه به این مرحله دست نیابند).یکی از معانی عمر سازمان، موقعیت آن در دوره زندگی خود است. معنای دیگری که عمر سازمان میتواند داشته باشد، میانگین سن خدمت کارکنان آن است. این معنا در تعیین ساختار تیم پروژه محصول اهمیت بخصوصی دارد که به آن پرداخته خواهد شد.
  • اندازه سازمان: تعداد کارکنان، تعداد لایه های مدیریتی، حجم فروش، سهم بازار، تعداد SBUها و پراکندگی جغرافیایی آنها همگی معیارهایی در تعیین بزرگی سازمان هستند. (Coviello, 2005; Hurmerinta-Peltma¨ki and Nummela, 2006)
  • فرهنگ سازمانی: مشابه تعاریف ارائه شده در بخش قبل است. در این بخش از این بعد که فرهنگ سازمانی سازمان مادر بر ابعاد سازمانی تیم توسعه محصول اثر میگذارد، این بعد در نظر گرفته شده است. بروکراسی: میزان رسمیت سازمان، تمرکز سازمانی و ارتباطات درون سازمانی مشخصه های بروکراسی سازمانی هستند که نشات گرفته از ساختار سازمان میباشند. هر چه رسمیت و تمرکز سازمانی بالاتر بوده و به اصطلاح تولید محور باشد، آن سازمان بروکراتیک تر بوده و هر چه این مشخصات کمرنگتر باشند آن سازمان دمکراتیک تر خواهد بود. همچنین نظامها و سیستم های کنترلی در سازمان را میتوان جزءی از بروکراسی سازمانی در نظر گرفت. (Benner, 2005; Gresham et al., 2006; van Kleef, 2006)
  • قدرت و نفوذ نسبی واحدها : به میزان نفوذ و قدرت واحدهای رسمی وظیفه ای نسبت به هم ویا گروه های مهم دیگر نسبت به هم در سازمان دارد. ( لازم به ذکر است ساختار سازمانی بیانگر ارتباطات رسمی واحدهاست و نفوذ نسبی آ نها را بیان نمی کند) (Francis, 2006; Winger and Wall, 2006).
  • حمایت مدیریت ارشداز پروژه های :NPD این موضوع یک ویژگی سازمانی عام نیست، بلکه حمایت و توجه حمایت مدیریت ارشد رانسبت به پروژه های توسعه محصول جدید میرساند که در این موضوع بسیار مهم است. (Healy and Perry, 2000; Imms and Ereaut, 2002; Gummesson, 2005)

بطور کلی با بررسی ادبیات موضوع شاخص های زیر بعنوان عوامل سازمانی در موفقیت محصول جدید استخراج می شود:

الف)راهبرد شرکت

موضوعات راهبرد،مدیریت،و مشخصات شرکت در ساختار سازمانی شرکت دارای روابط درونی نزدیکی با یکدیگر هستند.مدیریت عالی مسؤولیت تدوین راهبرد و ساختار سازمانی را بر عهده دارد.راهبرد و ساختار سازمانی مصون از خطا نیست و یک تغییر در یکی از آن ها به صورت خودکار موجب تغییر در دیگری می شود.بسیاری از نویسندگان با توجه به این رابطه،استدلال می کنند راهبرد ساختار را تغییر می دهد و برخی می گویند ساختار راهبرد  را تعیین می کند.هر کدام از موضوعات راهبردی در ادامه مورد بحث قرار می گیرد. (Mark-Herbert, 2002; Francis, 2006)

  • راهبرد توسعه محصول جدید: راهبرد یک شرکت نشان دهنده چگونگی عملیات داخلی شرکت و نحوه رویکرد آن به دنیای بیرون است. بر طبق ادبیات توسعه محصول جدید، بین راهبرد شرکت و فعالیت های توسعه محصول جدید رابطه وجود دارد و گرایش راهبردی در شرکت های نوآور،منجر به ایجاد تناسب بین فعالیت های موجود و جدید خواهد گشت که این امر برآیند توسعه محصول جدید را تحت تاثیر قرار می دهد. (Coviello, 2005; Hurmerinta-Peltma¨ki and Nummela, 2006)
  • ارتباط بین توسعه محصول جدید و راهبرد شرکت: تعدادی از مقالات بحث می کنند که توسعه محصول جدید می بایست توسط اهداف شرکت هدایت گردد،به عبارتی می بایست از راهبرد شرکت ناشی شود.مفهوم اصلی بسط داده شده در مقالات دانشمندان(که مدیران را راهنمایی کرده و به آنان نشان می دهد توسعه محصول جدید یک فعالیت دایم است نه موقت)مهیا کردن یک راهبرد مصول جدید است.
  • گرایش راهبردی: مشخص گردید توسعه محصول جدید باید توسط راهبرد محصول جدید هدایت گردد، خلاقیت های ضروری جهت توسعه محصول جدید نمی بایست از طریق راهبرد،محدود و خاموش گردد.برای این منظور،برخی از مقالات به جهت گیری های مناسب راهبرد در خصوص نحوه رویارویی با محصول جدید استناد کرده اند: (Francis, 2006; Winger and Wall, 2006)

الف- بازاریابی و فنآوری: یکی از مهم ترین موضوعات رایج در خصوص جهت گیری های راهبردی، ادغام شدن راهبردی فنآوری و بازاریابی است.کوپر (۲۰۰۰) “اتحاد جهت گیری های قوی فنی و بازاریابی را…”به عنوان موضوع کلیدی که منجر به عملکرد برتر راهبرد می گردد پیشنهاد نمود.تاکید بر تعادل بین جهت گیری های بازاریابی و فناوری در ادبیات نشان دهنده روند کلی محققان در جهت پذیرش اختلاف بین نوآوری های منجر به بازار و منجر به فناوری است Sivakumar and Nakata, 2003,p.11)).

ب- پیشگامی: عنصر اصلی دیگر راهبرد محصول جدید بر آن تاکید گردیده است،پیشگام بودن در واکنش نشان دادن به شرایط مشوش و نامعین محیط ها است (Henard and Szymanski, 2001,p.5).

ج- محصول متمایز: ادبیات توسعه محصول  جدید نشان دهنده تاکید تحقیقات بر مزیت های متمایز بودن محصول است.این تمایز ها می تواند برتری های فنی، کیفیت محصول،نو ظهوری و یگانگی محصول،جذابیت محصول و قیمت تمام شده مناسب محصول را در برداشته باشد.

(Healy and Perry, 2000,p.3)

د-هم افزایی(سینرژی): چهارمین موضوع ملاحظه شده در راهبردهای توسعه محصول جدید رابطه بین توسعه محصول جدید و فعالیت های موجود  لزوم وجود هم افزایی در فعالیت های موجود است.با وجود این که دانشمندان زیادی در این باب بحث کرده اند،مشکل مفهومی مرتبط با هدف توسعه حصول جدید و هم افزایی فعالیت های موجود در ادبیات توسعه محصول جدید نادیده گرفته شده و به عنوان یک موضوع پوشیده و مخفی باقی ماند است Imms and Ereaut, 2002,p.6)).

هـ- خطر پذیری: ایجاد یک جهت یا جو داخلی خطر پذیر در شرکت به عنوان یک نقش عمده برای راهبرد محصول جدید روشن گردیده است Gummesson, 2005,p.8))

  • مدیریت توسعه محصول جدید:برخی از تحقیقات بر مدیریت توسعه محصول جدید تاکید و توجه نشان داده اند.مدیریت توسعه محصول جدید به نظر می رسد که در سطح راهبری و پروژه به کار بسته می شود،و ادبیات توسعه محصول جدید بر نقش ها و مسؤولیت های مدیریتی در این زمینه تاکید دارد.در این قسمت بر سطح راهبردی مدیریت توسعه محصول جدید توجه می گردد.

(Mark-Herbert, 2002; Francis, 2006)

– مدیریت عالی: تحقیقات تجربی در زمینه نقشی که مدیریت عالی در تشویق توسعه محصول جدید می تواند بازی کند زیاد نیست.با این حال این موضوع از سوی برخی محققان مورد بررسی قرار گرفته و موضوعات مختلفی مورد توجه بوده است.این موضوعات عبارت اند از:( (Coviello, 2005,p.4

الف-جهت گیری های مدیریتی: نوعی تعادل در جهت گیری مدیریتی که مرکب از پایبندی فنی و در نظر گرفتن بعد بازاریابی محصول است ارتباط بسیار نزدیکی با عملکرد برتر رقابتی محصول جدید خواهد داشت. Hurmerinta-Peltma¨ki and Nummela, 2006))

ب-مشارکت مدیریت عالی: با مد نظر قرار دادن چگونگی بهترین شیوه مشارکت مدیران عالی در گسترش محصول جدید،منش و رامانجان (۱۹۹۸) در یافتند که از طریق یک نگرش راهبردی بر نوآوری محصول جدید که وجود آن الزامی است،مدیریت عالی و میانی مستقیماً در هدف گذاری و تحصص منابع در توسعه محصول جدید در گیر می شوند. (Silayoi and Speece, 2004,2007)

ج-نقش های مدیریت عالی: یکی از مهم ترین نقش هایی که مدیریت عالی در توسعه محصول جدید می تواند داشته باشد ایجاد جوی است که از طریق آن ماهیت فرهنگ شرکت تکیه بر محصول جدید بکند.به طور مشخص ذکر گردیده مسؤولیت ایجاد این جو در چارچوب ساختار کلی سازمان،نحوه اداره کارکنان،وظایف مرتبط با محصول جدید،اختیار تصمیم گیری هایی خاص در این خصوص،و ایجاد جو و ساختار سازمانی که نوآوری را هدایت کند بر عهده مدیریت عالی سازمان است. (Ngamkroeckjoti et al., 2005).

  • مشخصات شرکت:.مشخصات شرکت شامل شاخصهایی است که در زیر تشریح می شود:

الف- سبک و ساختار سازمانی:همچون مدیریت محصول جدید،سبک و ساختار سازمان در دو سطح سبک و ساختار کلی سازمانی و سبک و ساختار مخصوص پروژه ها به کار بسته می شود.در حالی که مدیریت عالی،هم چنان که قبلاً  ذکرگردید،در قبال کل سازمان مسؤولیت دارد،به عقیده بنتلی۱(۲۰۰۰) مشخصات ساختار سازمانی شرکتی که دارای بالاترین سطح عملکرد در توسعه محصول جدید است به موارد زیر نزدیک می شود: (Silayoi and Speece, 2004, 2007).

  • قوام یافتن ساز و کارها
  • نظام های ارتباطات خوب
  • افرادی که وسعت نظر دارند و قادربه حل مشکلات و غلبه بر خطرها هستند
  • نظام های کنترل غیر متمرکز و تخت.

در تحقیق مشابهی،راتول و وینستون۲(۲۰۰۲) از یک سبک پویای سازمانی که دارای مشخصاتی به شرح زیر است جانبداری نمودند:

رها بودن از قوانین خشک ، مشارکت نمایی و غیر رسمی بودن،ملاحظات و نطرگاه های گوناگون،ارتباطات رو در رو و کاغذ بازی کم،تیم های کم تخصص،فرو ریختن موانع بین بخش ها،تاکید بر اهداف و تعاملات خلاقانه ،توجه به محیط بیرونی و آگاهی از ایده های خارجی،انعطاف پذیر بودن در پاسخ دادن به تغییر یافتن نیازها،محدودیت ها و فرصت ها، غبر سلسله مراتبی بودن ،جریان اطلاعات بالا به پایین و پایین به بالا. (Suwannaporn and Speece, 2003;Ngamkroeckjoti et al., 2005)

۴-فرایند توسعه محصول جدید: فرآیند توسعه محصول جدید شامل فعالیت ها و تصمیماتی است که از لحاظ ایجاد ایده(از هر منبع خاصی) تا تجاری شدن محصول(ارائه محصول به بازار)را در بر می گیرد.برخی مطالعات عام گرایانه زمینه های عملی کارآمدی در فرآیند توسعه محصول جدید و نیز فعالیت های خاصی را که بر موفقیت محصول جدید بسیار تاثیر گذارند شناسایی نموده اند.ادبیات تحقیق خاص گرایانه که تاکید بر فرآیند توسعه محصول جدید دارد،به نظر می رسد که در سه حوزه قابل تقسیم بندی باشد.این سه حوزه عبارتند از: (Silayoi and Speece, 2004, 2007).

الف- فعالیت های فرآیند توسعه محصول جدید:محققان بسیاری بودند که در این زمینه از جنبه های بازاریابی،مدیریت،طراحی و مهندسی،بر فرآیند توسعه محصول جدید توجه کرده و مدل های هنجاری و توصیفی این فرآیند را ارائه نموده اند.اندیشه کاهش دادن عدم اطمینان به عنوان هدف اصلی پروژه فعالیت های توسعه در سراسر ادبیات توسعه محصول جدید مورد توجه قرار گرفته و نقش اطلاعات در رویارویی با کاهش عدم اطمینان بررسی شده است.بنابراین،اگرچه جزییات مدل های فرایند توسعه محصول جدید ممکن است گوناگون باشد،اما همه آنها اساساً در هنگام مقایسه،یک سری از تصمیمات  را از طریق ارزیابی اطلاعات فنی و تجاری اتخاذ می کنند.فعالیت های ارزیابی شامل جمع آوری و هماهنگ کردن اطلاعات و تصمیم گیری بر اساس این اطلاعات است.مرجع خاص در این زمینه توسط کوپر و کالین شامید (۲۰۰۱) ارائه گردیده است.آن ها فعالیت های فوق را شامل”غربال کردن اولیه،سنجش مقدماتی بازار،سنجش مقدماتی فنی،مطالعه تفصیلی بازار یا تحقیق بازاریابی و تجزیه و تحلیل مالی-تجاری” می دانند.برخی مطالعات عام گرایان بر اهمیت فعالیت های بازاریابی در فرآیند توسعه محصول جدید تاکید دارند و بدنه کوچکی از تحقیقات بر فعالیت های بازاریابی در فرآیند توسعه محصول جدید متمرکز گردیده اند.سایر محققان در خصوص انواع مهارت های بازاریابی مور نیاز برای توسعه موفق و سریع محصولات به تحقیق پرداخته اند.به عنوان مثال آیال و رابان (۲۰۰۰) در ک مقاله مفید و جالب از بک سرشماری مقدماتی از فعالیت های بازاریابی شرکت ها ی کوچک گزارش داده اند.آن ها چهار الگوی فعالیت به نام فعالت نافص،فعالیت نظام مند،راهنمایان گسترش بازار،و فروشندگان بی حوصله را شناسایی کردند و در نهایت در یافتند که  شرکت هایی که در طبقه راهنمایان گسترش بازار قرار می گیرند بیش ترین موفقیت را به دست آورده اند.این شرکت ها در ابتدای فرایند توسعه محصول جدید طرح ریزی و تحقیق بسیاری انجام می دهند.( Benner, 2005,p.9)

ب-فعالیت های تکمیلی فرایند توسعه محصول جدید: مدل های فرایند توسعه محصول جدید ایده آل گرا هستند وبه همین دلیل ممکن است به کلی نادیده گرفته شوند.برای فراهم آوردن یک مدل تجربی،که رابطه بین این مدل ها و فعالیت های واقعی توسعه محصول را کشف نمایند،تعدادی از دانشمندان از رویکرد تجویزی در تحقیقات خود استفاده کردند.به علاوه،درست است که داشتن فرایند کامل توسعه محصول جدید پذیرفته شده است،اما هر فعالیت اضافی می تواند کل زمان توسعه را بسط داده و منجر به معرفی دیرتر محصول به بازار گردد.محققان اظهار کرده اند که باید بهای معرفی دیر هنگام محصول جدید به بازار را پرداخت نمود.ایوانز (۱۹۹۸) پیامدهای طولانی شدن زمان توسعه محصول را چنین شرح می دهد: “شش ماه تاخیر در ارائه محصول جدید به بازار می تواند برابر با از دست رفتن سی وسه درصد سود محصول در طول پنج سال باشد” . بنابر این تبادل بین فعالیت های پیشنهاد شده در فرایند توسعه محصول جدید و زمان انجام دادن این فعالیت ها می بایست در نظر گرفته شودFrancis, 2006,p.6)).

ج-همزمانی فعالیت های فرایند توسعه محصول جدید: به منظور تشخیص عوامل تاثیر گذار بر زمان توسعه محصولات جدید،کوپر،(۱۹۹۹) موازی بودن فرایندها را مطرح کرد.فرایندهای موازی به این معنی است که فعالیت های توسعه محصول جدید در زمان های موازی انجام گیرند.تاکیوچی و نوناکا (۲۰۰۱) رویکرد فراگیر و رویکرد خطی را در توسعه محصول جدید طرح کرده اند.در این شیوه از توسعه محصول جدید،مراحل فرایند به جای توالی و پشت سر هم آمدن،همپوشی می نمایند. فرایند ادغام شده دارای منافعی است. نخستین منفعت آن، که قبلاً نیز به آن اشاره شد، کاهش زمان ارائه محصول جدید به بازار است که این امر امکان تکمیل بیش تر را فراهم می آورد و بنابراین بدون وجود جریمه هایی که منجر به کاهش سود می گردد پتانسیل های موفقیت فرایند را افزایش می دهد.دومین منفعت همپوشی فرایند ها این است که طی این همپوشی تبادلات بین فازها که اغلب در فرایندهای متوالی موجب به وجود آمدن گلوگاه ها و باعث کندی فرایند می شوند و گاهی اوقات به طور غیر مداوم از توسعه کل فراین جلوگیری می کنند،از این رفته و زمان ارائه محصول جدید به بازار کاهش می یابد. می بایست توجه داشت که بیش تر مستندات علمی درباره مفهوم فرایند موازی از جنبه های مهندسی آن است. تحقیقات نظری و تجربی در خصوص ادغام بیش تر از طریق فرایندهای موازی با به کار گیری فنون رشته های مختلف در دست انجام استvan Kleef, 2006;Winger and Wall, 2006)).

ارتباطات و جریان اطلاعات: در حالی که برخی مطالعات در ادبیات توسعه محصول جدید به اطلاعات به عنوان عامل بحرانی موفقیت توجه داشته اند، اندیشه کاهش دادن عدم اطمینان به عنوان هدف اصلی فعالیت های توسعه پروژه، در سراسر ادبیات توسعه محصول جدید تصریح گردیده و اطلاعات به عنوان عامل کاهش دهنده عدم اطمینان در نظر گرفته شده است. هم چنین فعالیت های پروژه می تواندبه عنوان فعالیت های پردازش اطلاعات مجزا،به منظور کاهش دادن عدم اطمینان در نظر گرفته شود. به طور خلاصه، اطلاعات، پایه چاری فرایند توسعه محصول جدید است و ارزیابی آن ها بحرانی است. همه اطلاعات می بایست به صورت کارآمد به منظور تسهیل ارتباطات بین وظایف، انتشار یابداین که چگونه اطلاعات تولید گردد و چه مقتضیاتی بر آن ممکن است تاثیر گذار باشد کمتر مورد توجه قرار گرفته است.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *